每兩個保溫瓶就有一個是他的產品/ thermos / 林文雄

每兩個保溫瓶就有一個是他的產品

橫跨5大洲、行銷120國家，全球第一大保溫瓶品牌，背後的老闆林文雄卻是個台灣人。歷經兩次創業失敗，他如何從絕望中爬起，成為世界級的台霸……

膳魔師集團總裁林文雄的成功哲學：有容乃大，善用別人的資源。

哪一個台灣人擁有的品牌，可以和可口可樂、雀巢並列，被美國國家歷史博物館收藏？

二○○四年四月十三日，位於華盛頓的美國國家歷史博物館國旗廳，正舉辦一場兩百人的香檳派對，入口牆上大型看板寫著：「膳魔師（THERMOS）是美國精神」。這是一個擁有一百年歷史的午餐盒、保溫瓶品牌，來自德國，最終成為大部分美國家庭的共同記憶。

轉型 從代工到品牌公司 營收十年翻十倍 「膳魔師是全世界保溫瓶第一大品牌，讓我們歡迎總裁……」主持人說著，演奏的音樂響起，一個身穿黑色西裝滿頭白髮的台灣人站在舞台中接受眾人舉杯歡呼，《華盛頓郵報》、美國三大電視網都特地前來採訪。這一天，讓出身宜蘭的林文雄迄今激動難忘。他萬萬沒想過，這個百年品牌第二個百年，竟是在他手上開啟。

五年前，他還是一家隱身汐止、從事金屬加工的中小企業老闆，專門替日本人、美國人生產保溫瓶，那時世界上沒人聽過「皇冠金屬」，「林文雄」三個字更是「nobody」。

然而一場以小搏大的商戰，像施了魔法般讓他一戰成名，登上世界舞台，甚至成為美國精神，「W. S. Lin」（林文雄英文名）從此刻在美國國家歷史博物館的年鑑裡。

二○○一年七月，原本擁有「膳魔師」的日本酸素（編按：日本前三大工業氣體製造商）持續經營虧損，為了與法商合併，必須處分非核心事業。日本酸素決定賣掉「膳魔師」，這是日本人在一九八九年日股三萬點高峰時以三百億日圓向美國公司買下的品牌。

沒想到，十二年後，一個台灣人竟從日本人手上買下「膳魔師」，這筆交易轟動業界，連熟識林文雄的朋友都不可置信，問著同樣的問題：「你怎麼敢？」

當時，皇冠金屬不過是一家資本額一億元的小公司，卻可以買下比自己資產規模大上一百倍的公司與品牌。林文雄雖然在台灣、中國與馬來西亞都有生產工廠，但比起當時已經行銷一百二十個國家、員工超過二千人的膳魔師，卻是小巫見大巫。更何況，台灣沒有任何一個人有成功主導百年品牌的經驗。

雙贏
讓原公司入股、做擔保　
解決資金問題，又有技術支援

然而，在林文雄的帶領下，「膳魔師」這五年來卻能轉虧為盈，進而躍上全球第一大保溫瓶公司，市占率達六成。營收十年內翻了十倍，去年達七十億元；全世界最大的雜誌出版集團ＨＦＭ調查全球百大生活品牌，「膳魔師」名列五十四名，比發明Polo衫的羅夫．勞倫（Ralph Lauren）還高上一名。

細數風光容易，然而台灣人要拿下百年品牌成為世界級「台霸」，絕非易事。政大企管系教授司徒達賢形容，這是台灣商人一個「百年難遇」的機會。 日本酸素剛要賣「膳魔師」時，「我父親半夜打來（美國）問我意見，我說，當然買下來啊！他卻在那頭苦笑：『妳有錢，那妳來買！』」二女兒回憶說。林文雄當時手上現金一億元，「買下不是大敗就是大好。」他回憶。

因為，當時林文雄替膳魔師代工，如果這個全球最大的通路落到有興趣的歐洲公司手上，「歐洲人很有可能不找他（皇冠金屬）代工，只要一抽單他就完了。」司徒達賢補充：「他只有兩條路，不是跳過去──購併升級，就是跳下去──死路一條。」

為了讓皇冠金屬存活，苦於資金不足的林文雄，想過到處借錢，但幾百億日圓要怎麼借？借那麼多錢可以撐多久？連續的煎熬讓他晚上睡不著覺，足足近半年之久。

林文雄苦思一年半，這中間，情勢發展開始對他有利，原本有意的買家，都因為價錢太高而作罷，最後只剩林文雄。而日本人的出價，也降到一百億日圓，僅當年買價的三分之一。

更重要的關鍵是，經過一年半，研究財務報表上每個數字，林文雄想到如何解決資金問題的雙贏高招。

首先，他請求日本酸素替他做擔保，讓皇冠得以向富士銀行、三菱銀行借錢。其次，由於日本酸素握有抽真空技術，為了能長期得到技術支援，他要求日本酸素以二九％入股「膳魔師」。這麼一來，他只要貸到七一％的資金，即可買下這個品牌，再處理「膳魔師」旗下不賺錢的美、加、歐洲工廠，還掉銀行貸款，並將生產集中到中國及馬來西亞。

然而，買下國際品牌，千絲萬縷的經營挑戰才正開始。

過去林文雄，像個井底之蛙，台灣就是全部；一下子放大萬倍看世界，挑戰也就萬倍。如同一個小孩，突然一夕長大，怎能不慌張？「剛買下，我二十四小時都在想，兩、三千人要怎麼溝通啊？」他說，更何況分散各地。

剛開始一年，首要是解決造成先前品牌虧損的兩個主因：庫存與美國子公司。

過去皇冠金屬管工廠很簡單，只要酸素訂單來，他就按著數字悶頭做；如今，買下下游品牌，也買下膳魔師原先的一千萬支庫存，光是庫存管理不善就差點讓他「關門大吉」。

當時，借錢的銀行要求他半年後要打消庫存到五○％以下，否則立刻拒絕借款。但由於一千萬支庫存分散在一百三十五國經銷商的庫存數字都不同，為了要緊急銷售，他和主管漏夜計算哪些產品要便宜賣、銷到哪些國家？但由於沒有庫存管理的經驗，五個月後庫存水準還是比五○％稍微高，幸好最後一個月拚命促銷，手上沒現金的林文雄才免於被銀行抽銀根。

緊接著，是重整美國芝加哥分公司。這個挑戰更大，因為文化差異管理不易。林文雄知道得找個懂得美國文化的人，最後選上了自家念美國會計博士的女婿：現任美國膳魔師總經理黃元甫。

皇冠金屬買下膳魔師時，位於美、加、歐洲四個廠都不賺錢。黃元甫為美國廠注入績效管理。「我一到辦公室，第一件事就是看帳單。」黃元甫看了兩個月的發票，大從電腦設備小到廁所衛生紙，仔細檢視，查出哪些是浮報項目。但美國人也不甘示弱。

當時，全公司唯一懂得所有軟體流程的電腦室主任對黃元甫挑明：「假如解雇我的人，你的公司會立刻停止！」無視於威脅，黃元甫要電腦室主任寫下每個程式的作業流程後，將其解雇，將工作外包給軟體公司。
黃元甫也發現美國廠一百八十個員工，有一半人的工作是在「呼吸空氣」，他很快在三個月後，公布名單請一百個人走路。一年後，他建立了一套標準作業流程，裡頭明文規定業務員必須一個月跑幾次客戶、應酬的規定甚至是廁所衛生紙的申請流程都有詳記，整個美國公司才轉虧為盈。

就這樣，林文雄才慢慢步上軌道，「學著」如何做一個跨國ＣＥＯ；五年後，將原本搖搖欲墜的膳魔師，推向世界第一。旁人看林文雄的成功，總覺得有一半是幸運，更是千載難逢的好機會。但事實上，機會從不會留給沒有準備好的人。

教訓
兩次失敗賣光祖產　
換來「磨練」二字

林文雄能夠準備好，抓住膳魔師而有今日，是源自他過去從失敗中的學習。談到失敗，一介士紳樣、絲毫嗅不出霸氣的林文雄說：「我不是個天才型的商人。」

的確，他不是天才型商人。即便他是宜蘭知名木材大王林柳溪之子、東元董事長黃茂雄好友，擁有上億身價，他依舊為錢皺過眉頭。

創業前十五年，經過兩次失敗、還賣了父親留下來的上億祖產，是個徹徹底底的失敗者。三十六年前，林文雄在淡水成立皇冠金屬，從事餐具製造。出生在富裕之家，林文雄認為當老闆很容易，只要不斷生產就可以賣出去賺錢。他不會看報表、也不懂技術，每星期他只進公司兩次，而且，在還沒摸清市場情況下，就花上千萬元買了設備，大量製造。

那時的他，有勇無謀。公司開張三年，庫存已高達千萬元，一千萬元資本額一年半就燒光。從富家子弟一度落到每天去銀行跑三點半，去跟銀行借錢還被羞辱，「所以我現在絕對不跟人借錢。」他心中永遠忘不了被嘲笑的難堪。

「那時以為我什麼都可以做，」林文雄此時才發現自己能力不足。接著，他決定轉做鍋具器皿，但仍改不了躁進、決策粗糙的毛病。

轉做鍋具器皿的第二年突然接到美國前五大餐旅館器皿製造商的大訂單，產能需增加一倍。這機會「千載難逢」，林文雄把自己位在市區精華地段的千萬房子賣掉，投資五千萬元添購新設備、蓋新廠、招募新人。

但產能擴充太快，加上新進員工技術未能趕上，良率由九成以上一夕間降到五成以下，慘遭退貨，從此不再向皇冠下單。「我敗在太快擴充，只想眼前。」他回想。

第二次失敗時，他已四十八歲，創業十五年，投資了上億元，換來「磨練」二字。已滿頭花白的林文雄得到的教訓是：「做事業要穩不要急。」

學習
找舊部屬請教問題　
挖角專業團隊進駐當「頭家」

兩次失敗讓昔日迅捷如豹的他，變得謹慎。當他決定轉型做不鏽鋼保溫瓶時，為確定不鏽鋼保溫瓶有機會取代原本最流行的玻璃膽保溫瓶，他花一年跑遍國內各種研究保溫瓶的機構，並飛到日本考察。

他還彎腰學習。曾任皇冠廠長，現任六協工業的董事長張茂雄表示，林文雄為了解市場和技術，常常晚上十一點開車到台中請教他，一待三、四個小時，親自拿紙筆寫下張茂雄所說的一切，才又開車回台北隔天繼續上班。「哪有董事長會親自來找舊部屬請教問題？」張茂雄說。

生產不鏽鋼保溫瓶，起碼二十道的生產流程，與鍋具的一體成型技術層次差距甚大，皇冠沒有人懂得如何製造保溫瓶。林文雄也不再像以前，以為自己什麼都行，他找專業人才進駐，挖角到台灣第一個做出不鏽鋼保溫瓶的張梓賢五人團隊。

張梓賢進皇冠後，林文雄第一句話問：「給你做頭家要不要？」他想，與其讓張梓賢自行創業多個商場敵人，不如開條件把人才留下。

這是林文雄東山再起的最後一次機會，他必須善加把握，於是，他更謹慎。有鑑於過去品質不好曾嚇跑大客戶的慘痛經驗，林文雄緊盯品質，讓皇冠產品不良率低於一％，比同業的一○％不良率，嚴苛十倍。
品質策略讓皇冠金屬在一九八六年，拿到日本酸素的真空保溫瓶代工訂單。

也讓林文雄和日本酸素的關係更進一步到合資設廠，除在馬來西亞合作建立當時最大保溫瓶廠，又在一九九五年，合作進軍中國昆山。

此時的林文雄，已不是過去的失敗商人，成功翻身的關鍵，在於他記取失敗教訓，讓能力升級，掌握人才、技術和品質。這時的他，是保溫瓶代工池塘裡的大魚。

而事後他可以買下「膳魔師」，成功游向大海，關鍵則在於整合。

整合
對內：能領導比自己能力好的人才
對外：不佔便宜，建立廠商深層信任

司徒達賢點出：「皇冠買下膳魔師能成功，和林文雄善用資源整合，成為關鍵整合者有絕對的關係。」

整合的能耐，展現在他能領導比他能力好的人才。就像三國志裡的漢主劉備，看似平庸，卻能領導關羽與張飛。林文雄個性溫文，但他旗下的皇冠金屬董事長張梓賢與黃元甫兩位大將，都是能力好、霸氣十足的人。

他，因懂得駕馭霸氣，是「溫柔的巨人」。

張梓賢統轄全世界膳魔師的生產製造，掌控兵權的他在大陸的辦公室比林文雄大一倍。企圖心十足的張梓賢接受本刊訪問時直言：「現在是擴張的好機會，他（指林文雄）卻不想，一年只想賺固定的錢就好。」

林文雄二十年的好友、前漢康科技董事長柳中崗就說：「在人際上，他是大家的buffer（緩衝區）。」他身邊的人黃元甫、張梓賢講話都比林文雄大聲、威嚴，加上剛好一個管行銷銷售、一個控制生產製造，難免有衝突。

常常大家在一起開會吵成一團，但林文雄像是塊海綿擋住四面八方的壓力，「他懂得禮遇別人的霸氣。」柳中崗補充，有次主管開會，大家針鋒相對開始叫囂，林文雄居然要他們都安靜下來，先聽他講完做人的道理，奇怪的是，大家立刻停住，態度也緩和下來。

對內，他整合人才。對外，他也能整合日本人，例如，他決定要買膳魔師時，竟能說服日本人替他擔保，向銀行借錢。司徒達賢說，與日本人做生意，如果沒有聲譽、交情絕對無法打入。林文雄留學日本早稻田大學，也在日本商社工作過，這讓他較易與日本人建立關係。但要談到深層的信任，「這部分就需要真功夫。」司徒達賢補充。

林文雄能得到日本人的信任，因為他不佔便宜。一九九二年，在中國設廠時，日本酸素派工程師來中國，原本一切住宿、機票等費用都要由日方支付。但林文雄認為酸素是來幫忙自己，堅持要支付相關費用，這讓日本酸素很感動，特別來信感謝。

爾後，林文雄到日本參觀工廠，廠長依規定不准他進去，但負責人卻利用晚上九點以後、廠長不在時，讓林文雄進入工廠觀察，由此可見他與日方的關係。

不佔便宜外，林文雄還懂得分享，如今膳魔師已經賺錢，去年新設澳洲與新加坡公司，林文雄還是邀請日本酸素投資，有錢一起賺。

蛻變
中馬製造、美國行銷、日本技術
行銷一百二十國、每年業績成長一成

當年與林文雄一起做餐具的八家工廠，全在台灣消失或移往大陸。一家二十年前比皇冠金屬大的加工廠王老闆就說：「因為沒能即時轉型，現在生意很難做！」現在台灣金屬加工廠營運模式就是大陸製造代工，台灣只做貿易。

相對於同業相繼沒落，皇冠金屬卻蛻變成國際級企業，整合中國及馬來西亞廠的製造、美國的行銷、日本酸素的技術，讓「膳魔師」繼續賣到全球一百二十個國家，每年業績穩定成長一成。

《當幸運來敲門》作者之一，美國經濟學家費南多．德里亞斯迪．貝斯（Fernando Trias de Bes）接受本刊專訪時曾指出，一般人眼中的幸運者，通常是心胸很開放的人，多半不會認為自己可以在控制一切，但他們也都認為，即便是在最困難的狀況，自己還是可以改變或創造一些環境。彈性很大是他們的特質之一。

而幸運者常都能熬過人生或事業上的大挫敗，每通過一個困難關卡，他們內在力量都更增加，這常讓他們能化險為夷，甚至變成好機會。如同英國哲學家培根（Francis Bacon）所說：「智者『創造』的機會，比他『遇見』的多得多。」林文雄不只是「遇到」機會，他更是「創造」機會的人！

只談做人不談績效的老闆

「真正的偉大是單純；真正的智慧是坦率；真正的力量是溫和。」

這句麥克阿瑟將軍的名言，是林文雄的座右銘。他相信溫和的力量。而且，他認為，做人比做事重要，每星期一下午，林文雄會對皇冠金屬員工演講一小時，只談做人的道理，不談績效。為何不談績效？因為林文雄覺得那不重要！

所以，林文雄到美國公司和中國工廠，往往不是去視察業績，而是去當「和平大使」。例如他到美國，一定帶著中國風味的小吃、禮物發給員工；而到中國工廠，也一定會親自掏腰包「辦桌」，並規定台灣和大陸幹部坐在一起吃飯，席間，他還要穿梭各桌去敬酒。

不只是很少談績效，而且林文雄還相信：「慢就是快」。一般老闆，只會擔心業績成長數字不好看，但林文雄卻更擔心業績成長太快，屬下業績成長超過二○％，他反而要問：「成長太快，裡面是不是也有問題？」 （文/鄭呈皇）

膳魔師簡史

一八九五年 德國人James 發明玻璃膽保溫技術。
一九○四年 兩位德國人在德國創立膳魔師，引用James的技術。
一九二○年代初期 德國膳魔師開始分別授權美國、加拿大、英國，分別成立膳魔師公司。
一九四○年後 被美國公司House Hold公司買下。
一九八九年 日本酸素花三百億日圓，買下全球各地的膳魔師。
二○○一年七月 皇冠金屬林文雄買下膳魔師。

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贏家不怕犯錯，怕只怕因犯錯而不敢嘗試。